人力资源三支柱的“本质”与“核心”

在传统人力资源管理模式下，人力资源部门通常是按照职能模块进行划分的，如招聘、培训、薪酬、绩效等，各模块相对独立地开展工作，主要关注的是自身职能的履行以及内部管理的便利性。这种模式是科学管理、职能分工下的产物，在强调稳定可靠的大工业时代是非常奏效的。然而，在今天这样复杂、多变的商业世界里，这种模式往往导致人力资源管理与企业内外部客户实际需求的脱节。

人力资源三支柱模式则是以客户为导向进行了全面的组织架构重塑。其中专家中心（HR COE）服务于企业的高层或经营层，通过人力资源管理体系、政策、制度的建设确保人力资源专业能力能够有效支撑或者配称企业经营战略。HRBP则服务于多元的、差异化的业务部门，促进人力资源管理的业务导向和基于业务需求的业务协作。HRSSC则主要面向和企业业务相关的各类人才以及各级员工提供非常的人力资源运营服务，确保交付质量、提升服务体验。

这种组织架构重塑使得人力资源管理能够更加贴近客户需求，改变了以往人力资源部门与企业经营和业务部门之间相对隔阂或疏离的状态，实现了从 “专业职能驱动” 到 “客户需求驱动” 的转变，让人力资源管理工作能够更好的匹配企业的经营战略，满足差异化的业务需求，让人力资源的运营能够更加专业有效，更好地服务和企业业务相关的各类人才及各级员工。

• 从“后勤保障”到“战略参与”：传统人力资源管理多扮演着后勤保障的角色，主要精力放在处理日常事务性工作上，对企业战略规划的参与度较低。而在人力资源三支柱模式下，HRBP 作为与业务部门紧密结合的角色，能够深度参与到业务部门的战略制定过程中。例如，在企业开展新业务项目时，HRBP 可以提前分析所需人才的类型、数量和能力要求，与 HRCOE 合作制定人才引进和培养计划，确保项目有合适的人才支撑，从而使人力资源管理从单纯的事务处理上升到战略层面的支持与推动。

• 从“标准管理”到“定制服务”：以往人力资源管理倾向于采用统一的标准和流程来管理全体员工，缺乏对不同业务部门、不同岗位员工差异化需求的关注。通过三支柱模式，HRBP 能够根据各业务部门的具体情况提供定制化的人力资源解决方案。比如，对于研发部门和销售部门，HRBP 可依据其不同的业务特点和人才需求，分别制定不同的绩效评估体系和激励措施，提升人力资源管理的针对性和有效性，实现了从提供标准化管理到满足个性化需求的价值提升。

• 从“被动响应”到“主动引领”：传统模式下，人力资源管理往往是在业务部门提出需求后才进行响应，处于相对被动的状态。而现在，HRCOE 通过持续研究行业最佳实践和最新人力资源理念，能够主动为企业设计前瞻性的人力资源管理体系，如创新的薪酬体系、先进的绩效管理方法等。HRBP 则将这些先进的理念和方法引入到业务部门，引导业务部门更好地利用人力资源管理工具来提升绩效，实现了人力资源管理从被动等待需求到主动引领业务发展的价值转变。

HR COE 的能力建设重点

• 战略解码能力：在当今复杂多变的商业环境下，企业战略的制定与实施至关重要。HR COE 作为人力资源领域的专家团队，其战略解码能力是将企业高层制定的宏观战略转化为具体可操作的人力资源策略的关键。这意味着他们需要深入理解企业的愿景、使命和长期目标，剖析战略背后对人才数量、质量、结构等方面的要求。例如，当企业确定了拓展国际市场的战略时，HR COE 要能解读出需要配备具备跨文化沟通能力、熟悉国际商务规则的人才，以及相应的人才培养和引进计划，从而为后续的人力资源工作指明方向。

• 经营意识：HR COE 不能仅仅局限于人力资源专业范畴，还需具备经营意识，了解企业的盈利模式、成本结构、市场竞争态势等经营要素。只有这样，他们制定的人力资源政策和方案才能与企业的经营实际紧密结合，避免出现人力资源举措与企业经济利益相悖的情况。比如，在经济放缓时期，HR COE 凭借经营意识，能够权衡各项人力资源成本与企业承受能力之间的关系，制定出既能保障员工基本权益又能助力企业控制成本的薪酬调整方案。

• 组织发展能力：组织是一个动态的系统，随着企业的成长和外部环境的变化，需要不断优化和发展。HR COE 要能够运用专业知识对组织的架构、流程、文化等方面进行诊断和设计。他们要分析现有组织架构是否适应业务发展，是否存在部门壁垒影响协作效率等问题，并提出合理的改进方案。例如，当企业开展新业务线时，HR COE 可以主导设计与之相匹配的灵活扁平的组织架构，促进信息流通和资源共享，推动新业务的顺利开展。

• 变革管理能力：企业在发展过程中不可避免地会面临各种变革，如技术升级、业务转型等。HR COE 在这些变革中扮演着重要角色，他们需要引导员工适应变革，克服变革阻力。这要求他们具备变革管理能力，能够制定变革计划，包括沟通策略、培训计划、员工安置方案等。例如，在企业推行数字化转型时，HR COE 要提前规划好如何向员工宣传数字化的优势，为员工提供相关技能培训，以及妥善处理可能因岗位调整而出现的人员安置问题，确保变革顺利实施。

• 深入的人力资源专业领域知识：作为人力资源领域的专家，HR COE      必须在组织设计、薪酬福利、绩效管理、人才规划等各个专业领域拥有深厚的造诣。只有这样，他们才能制定出科学合理、符合企业实际需求的人力资源政策、流程和方案。例如，在设计薪酬体系时，HR COE 要依据市场行情、企业财务状况、岗位价值等多方面因素，运用专业知识构建出公平、激励性强的薪酬结构，以吸引和留住优秀人才。

HRBP 的能力建设重点

• 经营思维：HRBP 作为连接人力资源部门与业务部门的桥梁，需要具备经营思维，从业务的角度去思考人力资源问题。他们要理解业务部门的盈利目标、成本预算、市场份额等经营指标，以便在提供人力资源解决方案时能够充分考虑对业务经营的影响。比如，在销售部门制定季度销售目标时，HRBP 要结合销售业务的特点，分析实现该目标所需的人员配置、激励措施等人力资源因素，确保人力资源工作能有效支持销售业务的开展。

• 全面且深入的业务理解：HRBP 要真正融入业务部门，对业务的运作流程、产品或服务特点、客户需求等方面有全面且深入的了解。只有这样，他们才能准确把握业务部门的人力资源需求，提供针对性的解决方案。例如，在一家制造企业中，HRBP 深入到生产车间，了解生产工艺流程、设备运行情况以及工人的工作强度和技能要求等，从而根据这些实际情况为生产部门制定合理的人员招聘、培训和绩效管理方案。

• 综合过硬的人力资源素养：HRBP 虽然需要紧密围绕业务开展工作，但不能忽视自身的人力资源专业素养。他们要掌握人力资源管理的各个模块知识，如招聘、培训、薪酬、绩效等，以便在业务场景中灵活运用这些知识，解决人力资源问题。例如，在处理业务部门员工的绩效问题时，HRBP 要运用绩效评估方法、激励理论等专业知识，结合业务实际情况，制定出切实可行的绩效改进方案。

• 人际和团队融入的能力：HRBP 在业务部门开展工作，需要与不同层级、不同性格的人员打交道，因此人际能力至关重要。他们要具备良好的沟通能力，能够清晰地传达人力资源政策和意图，同时也能准确理解业务人员的需求和反馈；要具备协调能力，解决业务部门内部的人力资源冲突；还要具备影响力，能够推动人力资源方案在业务部门的实施。例如，当 HRBP 在业务部门推行一项新的培训计划时，需要通过良好的沟通让业务人员了解培训的目的和好处，通过协调解决可能出现的时间安排冲突，通过影响力促使业务人员积极参与培训。

HRSSC 的能力建设重点

• 业务流程重塑能力：HRSSC 主要负责提供标准化、高效的人力资源服务，随着企业内外部环境的变化，原有的业务流程可能不再适应新的需求。因此，HRSSC 需要具备业务流程重塑能力，对人力资源服务流程进行优化和创新。例如，在数字化时代，HRSSC 可以通过整合线上线下资源，重塑员工入职流程，将原本分散在多个部门、需要多次提交资料的流程，转变为线上一站式办理，提高入职手续办理的效率和员工体验。

• 员工体验设计能力：员工是企业价值的缔造者，也是企业产品与服务的传递者。员工的工作状态直接影响着企业的产品和服务，决定着企业在前端市场的表现，也决定着企业是否能在商业世界中取得成功。所以HRSSC需将员工视为内部客户来关心他们的工作感受和体验，设计与之匹配的新的服务流程，并重塑背后的角色、职能，从而提高员工敬业度与忠诚度的能力。例如覆盖员工全生命周期的人力资源服务产品，和企业文化链接并产生共鸣的、记忆深刻的入职体验。

• 数字化能力：当今时代，数字化已成为企业发展的必然趋势。HRSSC 要跟上时代步伐，具备较强的数字化能力，能够以社交、移动、分析、云以及AI技术实现人力资源服务和流程的数字化转型，构建全新的人力资源运营模式和员工体验，提升组织能力。例如，利用人力资源管理信息系统实现员工档案管理自动化，利用工作流或工单及OCR和RPA等技术实现人力资源运营流程的自动化，利用AI技术实现员工咨询应答的无人化，采用最先进的 AI视频面试产品突破人类的面试生产力极限的同时，提升面试决策的信效度。

• 数据治理和数据分析能力：HRSSC 在日常工作中会积累大量的人力资源数据，如员工基本信息、薪酬数据、绩效数据等。为了更好地利用这些数据，HRSSC 需要具备数据治理和数据分析能力。数据治理能力确保数据的质量、完整性和安全性，数据分析能力则可以从海量数据中挖掘出有价值的信息，如通过分析员工绩效数据发现优秀员工的共性特征，为企业人才培养和招聘提供参考依据。通过分类分层的人力成本趋势和结构分析，为企业人效的提升提供数据参考。

一、从“专业聚焦”到“战略协同”的升维

• 传统视角下的专业聚焦：在传统人力资源管理模式中，管理者往往更侧重于各人力资源专业模块的精通，如招聘专员专注于筛选简历、组织面试；薪酬专员着重于薪资核算、福利设计等。他们的工作多围绕着既定的模块流程开展，与企业整体战略的关联相对较弱。

• 升维后的战略协同：随着强调 HR COE 的战略解码能力等差异化能力建设，人力资源管理者不再局限于专业模块的操作层面。HR COE 通过深入理解企业战略，将其解码为具体的人力资源策略，这要求管理者能够站在企业战略高度审视人力资源工作，确保各项人力资源举措都能紧密围绕并有力支持企业战略目标的实现。例如，当企业战略转向开拓新兴市场时，HR COE 依据战略解码制定人才规划，人力资源管理者需协同各部门落实引进和培养具备跨文化沟通、市场开拓能力人才的计划，实现人力资源管理与企业战略的协同共进，从单纯的“专业聚焦”升维到“战略协同”层面。

二、从“内部视角”到“经营意识融入”的升维

• 传统的内部视角局限：以往人力资源管理者多从内部人力资源管理的角度出发，关注的是员工的招聘、培训、绩效管理等内部流程的顺畅与否，对企业的经营状况、市场竞争、盈利模式等外部经营要素缺乏深入了解。这使得人力资源工作有时难以与企业实际经营需求精准对接，甚至可能出现人力资源决策与企业经营利益相悖的情况。

• 升维后的经营意识融入：HR COE 的经营意识以及 HRBP 的经营思维能力建设促使人力资源管理者打破传统内部视角的局限。HR      COE 要依据企业经营状况制定合理的人力资源政策，如在经济下行期结合企业成本结构调整薪酬福利方案。HRBP      则需从经营角度思考人力资源问题，比如在销售旺季根据销售业务的盈利目标合理配置人员、设计激励措施。人力资源管理者由此开始深度融入企业经营，不仅考虑内部人力资源管理，还兼顾企业的经营效益，实现从内部视角到经营意识融入的能力升维。

三、从“单一模块操作”到“组织发展推动”的升维

• 传统的单一模块操作模式：传统上，人力资源管理者在各自负责的模块内按部就班地开展工作，招聘人员负责招聘流程，培训人员负责培训实施等，彼此之间虽有协作但相对松散，且对组织整体的架构、流程和文化等方面的持续优化关注度不够。

• 升维后的组织发展推动：HR COE 的组织发展能力成为推动这一升维的关键。当 HR COE 对组织架构进行诊断并提出优化方案，如为适应新业务拓展将层级式架构调整为扁平化架构时，人力资源管理者需要积极参与其中，协同各部门落实组织变革。他们不再仅仅满足于单一模块的操作，而是要从组织整体发展的角度出发，关注组织的活力、效率和适应性，推动组织不断优化和发展，实现从单一模块操作到组织发展推动的能力升维。

四、从“静态管理”到“变革管理”引导的升维

• 传统的静态管理方式：过去，人力资源管理工作在一定程度上呈现出静态特征，即按照既定的政策、流程和规范开展工作，对企业面临的变革需求响应不够及时，缺乏主动引导变革、推动员工适应变革的能力。

• 升维后的变革管理引领：HR COE 的变革管理能力促使人力资源管理者走向变革管理的前沿。当企业进行数字化转型等重大变革时，HR COE 制定变革计划，包括沟通策略、培训计划、员工安置方案等，人力资源管理者要积极参与并引领变革实施。他们要提前向员工宣传变革的必要性和好处，组织员工培训以提升其适应变革的能力，妥善安置可能受变革影响的员工，实现从静态管理到变革管理引领的能力升维。

五、从“部门对接沟通”到“深入业务理解与人际能力并重”的升维

• 传统的部门对接沟通模式：以往人力资源管理者与业务部门的沟通多停留在传达人力资源政策、了解业务部门的基本人力资源需求等较浅层次，对业务部门的具体业务运作、产品或服务特点、客户需求等缺乏深入了解，且在沟通中人际能力的运用也不够充分。

• 升维后的深入业务理解与人际能力并重：HRBP 的全面且深入的业务理解以及人际能力建设推动了这一升维。HRBP 深入业务部门，全面了解业务细节，人力资源管理者也要以此为榜样，不仅要深入理解业务，还要运用良好的人际能力与业务部门人员建立紧密联系。例如，在制定绩效考核方案时，要结合业务实际情况，通过良好的沟通让业务人员接受并积极参与方案的实施，实现从部门对接沟通到深入业务理解与人际能力并重的能力升维。

六、从“事务处理”到“员工体验设计”的升维

• 传统的事务处理为主模式：传统人力资源管理者主要忙于处理各种人力资源事务，如员工入职、离职手续办理、社保公积金核算等，关注的重点是事务处理的准确性和效率，对员工在接受这些服务过程中的体验关注度较低。

• 升维后的员工体验设计：HRSSC 的员工体验设计能力促使人力资源管理者转变关注点。当 HRSSC 通过设置员工自助服务平台、提供人性化服务等方式提升员工体验时，人力资源管理者要意识到员工体验对于企业的重要性，在处理各项事务时也要考虑如何让员工感受到便捷、尊重等，从单纯的“事务处理”升维到关注“员工体验设计”的能力升维。

七、从“人工操作”到“数字化与数据治理”运用的升维

• 传统的人工操作方式：过去，人力资源管理工作大量依赖人工操作，如人工筛选简历、手动核算薪资等，数据的收集、整理和分析也较为粗放，缺乏对数据的有效治理和深度挖掘利用。

• 升维后的数字化与数据治理运用：HRSSC 的数字化、数据治理和数据分析能力推动了这一升升维。随着 HRSSC 利用数字化工具实现自动化处理，如通过人力资源管理信息系统自动核算薪资、利用大数据分析员工绩效数据，人力资源管理者也要学会运用这些数字化手段和数据治理理念。他们要能够利用数据进行决策，如根据员工绩效数据调整招聘策略、依据薪酬数据优化福利方案等，实现从人工操作到数字化与数据治理运用的能力升维。